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每一家开业了十二周到达收入期的门店，此时都要进行一次深度复盘。需要把现在的实际数据和最初确址前的评估数据进行比对，看看实际情况与评估数据的差距有哪些？为什么评估时存在这些差异？


然后找出造成实际数据与评估数据差异的有哪些原因？在下一次做同类型门店评估时应该注意哪些关键要素？如何优化我们的评估模型？如何优化我们的运营动作和确址评估的因素？


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门店开业十二周深度复盘数据差异的维度有以下6个：


  1. 稳定收入期的ROI与预测ROI的差异；

  2. 门店实际收入与评估收入的差距（包含到店收入的差异、到家收入的差异）；

  3. 门店产生的实际费用成本与评估时的差距；

  4. 毛利与净利与评估时的差距；毛利的实际情况、净利的实际情况；

  5. 总投资额与评估时总投资的差异；

  6. 实际营建周期与预测营建周期的差异。

我们通过这六个维度的对比，对门店进行一次深度梳理。根据单店经营的实际ROI找出我们可以优化的细节，打造品牌持续优化的单店模型和总部运营的方法体系。

第一步：ROI的复盘

一般第九周到十二周，门店的数据开始趋于稳定，等各个渠道都已经覆盖并且收入稳定后就可以进行复盘（可能有些门店还只上线了一个到家线上平台，另外一家没有上线。那就等到两个平台都上线一个月后再进行评估）。

从目前ROI的实际数据与最初确址前的预测数据进行对比，查看整体的差异有多大？是收入的差距大、还是投入成本差异比较大？ 各项费用和评估时的差异在哪些环节？

不管是加盟商，还是品牌内部，最终是否能够持续开店，快速开店，核心就是ROI的数据。

第二步：门店实际收入的复盘

查看确址评估时的依据是什么？开业后实际的收入是如何？到店和到家的收入占比？需要关注到店的收入、到店的客单价和客单量、到店的客户满意度、复购率；以及到家的收入、到家的客单价和客单量、到家的客户满意度、复购率。


这些数据和预测时的数据进行对比，先关注差异超出5%以上的数据。哪个数据的差异值最大，就先从这个数值上找原因。进一步找出预估的依据有哪些偏差，是否有其它因素影响这个数据，后续做评估时把这个因素增加进来。

如果这家门店是在品牌相对成熟的区域中，我们不仅仅要和预测时的数据进行对比，还需要和区域内同类型的门店进行对比去找差异产生的原因。


如果是在全新拓展的区域中，我们先看看最初的预估标准是如何？消费者现在的满意度如何、复购数据怎样?(我们在上一篇文章中聊到过，客户面对面的沟通调研是全新区域的基础工作。虽然数据可以说话，但我们需要通过面对面的交流去获取客户真实的喜好和不购买、不复购的理由)。

第三步：门店费用与成本的复盘

门店成本看上去是比较简单的，很多时候大家认为在这里能优化的空间有限，基本不太花费时间去思考这一块。


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但从未来的趋势来看，产品和营销会越来越趋向同质化。另外还有两个方面是可以超越市场竞争的，一是品牌的价值趋向；二是内部的运营效率。


第一个品牌价值，取决于创始团队的高度和能力，取决于品牌在价值取向上的定位与落地，这个依靠创始团队特别是创始人的感觉和高度，并非是可以通过数字化能力快速解决的。


第二个运营效率，我们可以从数据上去追溯问题，找到规律。这是数字化最为重要的能力。作为一个连锁体系，是一个人员数量庞大的组织，门店的经营不是孤立的，是在品牌总部领导和支持下的最小履约单元。


门店经营的成本实际上分为显性成本和隐性成本。显性成本与费用包含门店物料、房租和人工、包材、能耗、运费、运营管理费这些，绝大多数经营者非常关心显性成本。当我们组织越大，隐性成本就越大，在我接触的创始团队中，绝大部分的经营者，都不太关心这个成本。


隐形成本主要是品牌和门店之间信息沟通不及时、不全面，出现门店促销活动、门店库存、消费者链接、门店运营这些具象动作上延迟和延误，最终导致应该有收入的没有获取到、损耗的提高、订单交付不了等等各种形式影响门店收入的情况，这些团队协作的低效都会直接影响门店的直接收入。


比如：总部准备给门店进行外卖平台的活动，活动中有A商品的促销和B商品的赠送。但没有提前通知到门店店长，门店没有充足备货。活动当天，A、B商品都出现断货的情况，导致消费者的满意度快速下降，认为品牌有意糊弄自己。最终使消费者在品牌门店的复购率下降。这类事情最好不要发生，每发生一次，消费者对于品牌的信任就下降一次。但我们看到的现象是品牌常常发生同样的事情，并且还没有人在意和关注这样的运营动作。

所以，我们在分析费用和成本时，特别要关心损耗这个方面：物料的损耗，时间的损耗、人员的损耗、信息的损耗。把这些损耗的原因梳理出来（一般可以做为经营过程中的异常，以日为单位收集上来），找出最适合品牌门店经营的方法论出来，并且推导出经营过程中的SOP（门店和总部支持这两个层面的SOP，不仅仅是门店的SOP）。

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