什么是地推工作,什么是地推工作内容

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最近连续和不同管理者、公司老板沟通业务的推进方式，得出一个深刻的感受就是：

在经历了千团大战之后，直销的地推已经被一些管理者神化了，什么行业什么工种在开展业务推进的时候，都想用地推的方式去做，都想着从美团这样的公司挖个人来管理。

但是通过对不同公司的了解和交流，发现很多公司实际上在这个上面踩了大坑，从而在新阶段又调整为其他一种销售方式，从另一个极端到另一个极端。

这里面从笔者从业这么多年的积累，认为这些公司是有两方面的知识储备、管理经验上面是缺失的：

一、对业务是由不同周期构成的理解缺失，导致不知道不同环境下要做重新的组织设计。

二、对销售的理解太浅，导致不知道销售组织到底有什么、怎么设计有基本的概念。

本文就这两个问题的第一个，做个简单的介绍，希望对我的读者有帮助。另一个问题，看看有多少读者回复希望了解，多的话下一篇文章就继续分享。

业务的不同周期和相应的组织能力介绍

业务发展阶段

探索期

进攻期

发展期

变革期

组织

项目型组织

规范型组织

稳定型组织

创新型+项目型

人才

重点

选

选、汰

育

选、育

管理

多专多能风险控制意见领袖

市场敏锐成就导向机制建设

目标导向高效复制人员培养

主动思考学习迭代敢于承担

员工

执行力拥抱变化学习成长

执行力拥抱变化学习成长

执行力拥抱变化学习成长

执行力拥抱变化学习成长

文化

生存文化

打战文化

传承文化

变革文化

专业能力在不同阶段，要求会越来越高

1、探索期业务，核心目的是验证商业模式，搞清楚客户价值，初步建设核心能力。

在这个阶段最重要的就是思考我对什么样的客户提供什么样的价值？我为了完成这个价值需要建设什么样的核心能力？

比如说外卖业务最开始建的是配送能力，这是为了满足客户需求建立的能力。这个时候基本上起核心作用的是产研和商分，销售团队在这个阶段不重要或者没那么重要。销售团队在这个过程中起的作用就是陪着产品去落地验证，把商分和产品推下来的产品、策略极致执行去验证可行与否。

这个阶段如果公司布局销售团队的话，规模越大，死的越惨！

2、进攻期，核心目的是夺取市场份额，这是销售团队快速壮大和取得荣誉最多的阶段。

业务度过探索期，商业模型已经确立，这时候就开始进入进攻期了，进攻期最重要的就是快速的抢占市场份额，这个时候因为商业模型已经成立，你不抢就会被其他公司copy并迅速抢了市场。这个阶段也是很多公司挖来的管理者所经历过的阶段，但存在的问题就是很多管理者沉淀的就是这一业务阶段的能力建设，公司在挖人的时候要特别注意候选人的背景经验是否匹配你的业务周期。

这个阶段如果销售团队的扩张和建设，则在竞争中会迅速的败下阵来，丢到了地盘！

3、发展期，市场已经占住了，份额已经不会快速提升了，这个时候就可以开始修炼内功了，开始提升各方面的经营效率了。

因为要开始提升各方面的经营效率了，从开源节流两方面来去考虑公司经营情况了。这个时候对于数据的精细化管理开始提的越来越高了，商业分析、运营甚至是财务都开始逐步加大了对业务的影响。

在销售端，出现了两个变化：

一个是销售工种多样化了，从原来的一种工种打天下，逐步发展为完备的销售组织结构，有点像我党从最粗的土八路，发展到现在的海陆空军全方位的军队构成。为啥出现了多兵种，因为发展期占据了市场之后，你的客户量大了，需要把每一个客户用好，则需要对客户分层分类，匹配不同的销售工作来去深度挖掘客户的产出。

另一个是销售产品多样化，从原来的单一销售产品发展为多种产品组织交叉销售。例如美团从最初的团购单一产品，逐步深化T战略，逐渐形成了酒店、猫眼、SaaS等产品矩阵。甚至是酒店内部都衍生出了广告、拉新等新业务。

如何判断进攻期快要结束了呢，笔者认为有两个核心指标需要关注，一个是市占是不是达到了70%，另一个配对指标就是业务的增长率。如果达到了70%的市占但是增长率仍然非常高，所以市场空间还是非常大，需要继续进攻。

4、变革期，这个阶段叠加了探索期、发展期后期两个阶段的特征。

这个阶段是每个企业面临的最难阶段。因为发展后期，内部效率已经提升到极致了，再想要挖掘就投入产出比不合适了。所以这个时候保持住现有的团队和盘子，不要做大规模的团队建设，尽可能增长即可

所以这个时候就需要开始探索第二增长曲线了，又回到了探索期的状态，以商分、产品来去推动新业务的摸索。

当了解一个业务有不同的周期之后，各位职场人可以参考自己适合哪个周期的业务来去做公司选择，对于招人的公司来讲，要去判断自己在什么周期里面，你需要的候选人具备的经验是哪个周期的。

关于企业的不同周期，可以参考《闪电式扩张》这本书。

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