商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

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商业模式创新不是胡乱创新，它也需要清晰的逻辑来支撑。

而最常规的切入点，就是客户的价值需求。

在商业模式画布，价值主张是最核心的模块。

而有效地升级迭代价值主张，可以说是商业模式创新成功了一半。

所以今天要介绍的工具，叫做价值主张画布。

商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

它的作用就是发掘客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张，为企业的商业模式创新奠定价值基础。

在传统竞争战略失灵的时候，价值主张画布是帮助你进行商业模式创新的一个很好的工具。

比如，劳斯莱斯在落后通用电气时，选择的三种常规战略。分别是降低产品价格、增加研发成本以及瞄准特定细分市场。

首先，价格战是伤敌一千自损八百的下策。

因为劳斯莱斯与通用电气本来就瓜分了市场，客户没有第三选择。

你劳斯莱斯能降价，通用电气也能降价，直到双方承受极限，市场份额也没多大变化，只是白白牺牲了利润。

其次，加大研发投入，进行产品性能竞争也效果不大。

因为研发一款航空引擎耗资接近百亿美元，需要十多年时间，而且你的对手其实也在闷头进行研发。

我们可以发现，在这个场景中，成本领先战略和差异化战略都不奏效了。

第三，飞机发动机市场细分很少，能做大客机引擎，一定能做好小客机引擎;盲目聚焦只是主动放弃城池，自毁长城。

传统战略行不通，我们就要用价值主张画布来尝试了。

商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

我们先看价值主张画布的右半部分。

它关注的不是供求关系这些表面现象，而是将深层需求分成任务、获得的效益、痛点三个方面，逐一进行分析。

首先是任务。

客户要做什么事情，以及要用你的产品实现什么功能。

要知道客户想要通过产品来完成的任务，我们还需要深度的洞察，而不只是听客户说他需要什么。

麦当劳北美公司曾经请哈佛商学院的教授来分析客户对奶昔的需求。

从消售数据中他们发现大多数奶昔是在早上10点前购买的。

在调研问卷中哈佛研究团队设计了几个开放式问题，“你想要这杯奶昔为你做什么？你为什么不要咖啡或者可乐呢？”

这其实就是诱导客户说出自己潜意识里的需求。

从“想喝”、“口味不错”这些表层原因，深入到具体的功能，情感与价值需求。

顾客在这个新奇问题的引导下，有人说买奶昔来代替早餐，有人说奶昔又有营养喝起来又方便，很适合在开车上班路上喝。

于是麦当劳抓住客户需求，在早餐时间开辟了奶昔专门窗口，还围绕奶昔开发套餐组合和新口味。

成功把奶昔打造成了早餐时间的明星产品，大受欢迎。

接下来要分析获得。

航空公司追求低成本和高效率，再结合前面分析的任务，可以发现航空公司想得到的包括高质量、更省油的引擎、更低的故障率、高效维修服务，还有更低的价格。

最后来看痛点。

痛点就像获得的影子，如果客户的获得不及预期，或者为获得付出了太大的代价，就会出现痛点。

商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

引擎给航空公司带来的最大痛点，就是太烧钱。

民航作为重资产的行业，对资金链非常敏感。

航空公司的现金是一张票一张票卖出来的，而买一台引擎就几千万出去了。

如此巨大的一次性资本支出，很容易吸干公司的现金流。

即使用银行贷款购买，虽然能勉强保持现金流稳定，但仍然有很大的还贷压力。

航空公司的另一个痛点是引擎维护费用大，维修流程太长。

在传统的买断模式下，航空公司要自己请第三方外包商进行引擎的日常维护。

如果引擎出了大问题，航空公司才会联系厂商，厂商派工程师来检查，然后再从库存中调配零件运过来。

在这期间，飞机都要停飞等待，白白造成损失。

通过以上分析，你知道了客户要完成的任务，还挖掘出了客户没有说出口的价值需求。

接下来就要用到价值主张画布的左半部分了。

左半部分的内容也分成了三个方面，和右半部分对应。

商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

分别是最终的产品与服务、客户获得的效益、帮客户缓解的痛点。

画布右边是需求，画布左边是对策。

针对刚刚分析的航空公司的需求和痛点，劳斯莱斯重新调整了自己的价值主张。

在维修服务和金融方案上为客户创造效益、缓解了痛点。

新的价值主张不仅要提供好用的引擎，还要减轻航空公司的现金流压力，并提供高效的维修服务。

在新价值主张的指导下，劳斯莱斯把产品和服务打包在一起，推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务。

而对于劳斯莱斯来说，又可以一次性做成三笔生意。

第一笔生意是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱。

第二笔生意是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕过银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯。

第三笔生意是日常维护，通过一站式打包消售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本。

劳斯莱斯根据价值主张画布，对自身的价值主张做出了改变。

但是因为商业模式是一个复杂的体系，九大模块牵一发而动全身。要把价值主张的改变落实到行动上，需要其他模块的支持。

所以接下来你要做的就是回到商业模式画布，重新检查每个模块，看看需要作出什么改变，才能最终实现价值主张的转变。

商业模式画布的设计,商业模式画布的设计原则

劳斯莱斯为了提高维修服务效率，增加了一个关键活动，就是引擎远程诊断。

劳斯莱斯为每台引擎都装上了传感器，将工作状态随时同步到公司总部。

一旦发现数据异常，马上就能进行远程诊断并安排维修。

航空公司只要把飞机飞到指定地点，就有准备充分的工程团队进行维修，修完马上就可以飞走，大幅提高了维修效率。

远程诊断也增加了相应资源，比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力。

客户关系方面，最大转变就是从一锤子买卖变成了长期合作对象。

关键合作伙伴方面，客户的成本化整为零，意味着你的营收也会化整为零，无法快速收回成本。

因此你需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴，为你提供稳定且低成本的周转资金。

关键活动方面，你需要新增维护客户关系这个活动二收入来源方面，你的收入从销售引擎的一次性收入，转变为销售使用时间和维修服务的收入。

经过一系列变动后，劳斯莱斯的商业模式焕然一新。

不仅为客户创造了更多价值，缓解了痛点，还大大加强了与客户的联系。

这种商业模式一经推出就引起了航空公司的热烈反响，帮助劳斯莱斯在上世纪八九十年代抢到了许多通用电气的客户。

至此，我们跟着劳斯莱斯一起完成了一次商业模式创新。

醉一寄语：

我希望大家在我的分享中能记住的不仅是精彩的案例，更是其中的分析思路。

牢牢记住商业模式画布的九个模块，还有它的内在逻辑，可以帮助你快速分析一个公司的商业模式。

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