木屋烧烤加盟费多少,李家木屋烧烤加盟费多少

仅用7年时间，实现收入翻100多倍，成为中国餐饮行业百强企业，这是我帮扶七年的一个客户。（基于与客户的保密协议，我称之为Z公司）

2015年刚过正月十五，我中山大学的研究生同班同学、广发基金的基金经理和我说，她的朋友Z公司的L老板想找和我聊聊，第二天我们仨就约在广州天河喜来登大堂吧见面了。

一见面L老板向我介绍了公司的基本情况和他的一些想法：公司是做比萨（pizza）的，当时在广佛地区有22家门店（其中18家自营，4家加盟），年营业收入2000万出头。

我问L总，我又不是做餐饮的，您为什么会想到要找我聊聊呢？

他说餐饮行业我已经做了十几年，行业经验不是问题，我要的是对商业有独特和深刻理解的、有一些突破行业常规想法的人。一个小老板，居然有这样的认知，当时就让我刮目相看，我能感觉到L老板的见识不简单！

我问L老板的第一个业务问题是：罗总，您未来3-5年的目标是什么？（这也是我做咨询通常会先问的问题）

L总说：打败必胜客，成为国内披萨第一品牌。

说实话，我听了有点吃惊，必胜客是全球比萨领导者，一个年收入仅有两千万的小企业，说要在几年内打败必胜客，这心不是一般的大。

接下来，我用自己的“行业梳理清单”问了他很多行业有关的问题，也深入地问了他很多有关产品、市场、成本结构、收入结构、加盟、团队等方面的问题，并且谈了我对这个行业、对他的这个生意的一些初步看法，我们的聊天持续了三个多小时。

当天晚上，L总给我打电话，他说白天和我聊得很愉快，他说虽然我第一次接触比萨这个行业，但是对行业的理解和对他这个项目的理解，超过了他所见过的所有人（如假包换的L总原话），所以他决定聘请我做公司顾问。

接下来几天，我开始分析比萨这个行业，结合Z公司的现状，构建如何去帮助L总实现他的疯狂想法。说实话，我当时心里根本就没底，因为这个目标太大了，但我的任务就是尽量帮助他去实现这个目标。

我的分析大致如下（这期间和罗总有多次电话沟通）。

一、比萨行业赛道分析。

罗总告诉我，他们做过市场调研，结论是绝大部分人都觉得比萨比汉堡好吃。但是为什么好吃的比萨一年市场规模才几百亿，难吃的汉堡一年却有几千亿的市场规模？

经过深入的分析，我得出的结论是：

1、比萨价格太高，能够接受的人太少，导致消费的频次过低。

比萨动辄消费50元以上，而汉堡门槛低得多，一般十几元到三十多元就能解决。

2、作为西式快餐，披萨出餐不够快，等待的时间太长。

3、以必胜客为代表的传统披萨定位有问题。

必胜客的定位是欢乐餐厅，是西餐正餐定位，强调了一起欢聚、多人消费场景。这一定位存在两个重要问题：

①在以中国为绝对主流的国内，把西餐作为正餐而不是快餐定位，很难做大。

②随着个人消费、小家庭、小聚会越来越多，以欢聚为主题的多人消费场景越来越少，即使有也很少会选择必胜客，如果选择也只是为了小孩家庭的庆祝等极少数场景，很难高频。

4、传统比萨的效率太低、成本太高。

传统比萨都是在现场制作，做一个比萨一共需要十三道工序，这就带来三个大问题：

①人工成本太高，制作一个比萨分摊的人工成本高达11元。

②店租成本太高，因为现场制作需要很大的操作空间。

③出餐速度太慢。

我认为，如果披萨能够解决以上这些主要问题，那么比萨的市场规模就能够急剧增长。

这就是我给企业做业务咨询的第一个基本思路（工具）：分析行业存在哪些问题、顾客有哪些未被满足的需求，你只有解决了行业的一些问题，创造了新的价值、提高了行业的效率（这就是我对商业本质的原创定义，深入了解“商业的本质”，请点击文尾专栏），你的企业才有存在的价值，这个社会才会给予你回报。这是帮助企业客户寻找商机的主要方法之一，第二寻找商机的方法就是接下来的第二点“趋势或风口”。

二、利用风口的打败对手。

当一个行业平淡无奇时，企业要进阶，就需要通过精耕细作、创新等方法，而如果能够抓住一个趋势或风口，那么就是企业进阶最快、最容易的方法，这就涉及到一个企业如何抓住战略机遇的问题。

恰好在2014年底，美团推出了外卖业务，我敏锐意识到了这一个大机会（因为刚推出，当时做餐饮的都没太在意、有的还看不起，其实每个新事物刚出现都是这样的），建议L总把外卖作为重要抓手和突破口。

关于外卖，我是怎么构思的呢？

1、L总要打败必胜客这样一个强大的对手，那么就要用我的原创理论：竞争的最高境界，不是我们常规的、被公认的“用自己的优势，去攻击对方的劣势”，而是直接打击对方的优势，让对手无法反击你，因为任何优势硬币的另一面一定有劣势（关于“竞争最高境界的系统论述和案例，请点击文尾专栏”）。

2、必胜客最大的优势就是其定位：餐厅面积大、适合多人欢聚、投资大，但这一优势的硬币背面却有巨大的劣势：

小家庭、未婚独居年轻人、宅男宅女、小聚会越来越多，1-3人快餐场景一定会越来越多，外卖一定会越来越流行的，而必胜客的大店肯定无法高密度覆盖（因为必胜客密度太高客源就不够分），这就会导致必胜客两大劣势：

①只能辐射门店周围的人群，会失去大量的少人就餐和就近就餐的场景；

②如果外卖辐射范围太大，就会导致送餐时间太长。

打击对手（必胜客）的最高境界就是打击：

①必胜客的定位“多人聚餐场景”，抢占少人聚餐、外卖就餐场景；

②必胜客的重资产“大门店的大投资”，用高密度小店打击必胜客的低密度大店。

这样打击必胜客它是无法反击的，因为这就是必胜客的定位、优势、重资产。

传统的“用自己的优势攻击对方的劣势”，通常只有在对手比弱或势均力敌的情况下才会有效，因为一旦对手比你强大，它又认为你打痛了它，那么它一定会反击你，而且因为它比你更强大，所以它也一定能够把你打得更疼，最终导致两败俱伤。

三、总体策略

通过以上大致分析，我给Z公司的总体策略（主要部分）是：

1、产品：从手工到工业化，从非标到标准化。

中餐企业为什么很难像西餐企业那样做得很大，就是因为很难标准化、工业化，所以中餐做得最大的品类一直都是标准化程度最高的火锅，第一个上市餐饮企业就是小肥羊火锅，目前做得最大的就是海底捞火锅。所以，餐饮要做大，一定要实现标准化、工业化。目前中餐能够获得风险投资的，基本都是标准化的细分市场：卤味（周黑鸭、绝味等）、粉面（和府捞面、遇见小面等）、预制菜、烧烤（木屋烧烤）、火锅料（锅圈食汇）、速热米饭与速热火锅（海底捞、莫小仙等）等赛道。

那么比萨如何实现标准化和工业化呢？

我的解决方案是预制（与现在流行的预制菜有异曲同工之妙，不过当时有预制思维的餐饮企业非常少），在中央厨房工业化生产披萨，然后配送到门店，门店工序从原来的13道，降低到只有一道工序，那就是烤制。这样做极大地降低了成本、提高了运营效率：

①大幅降低人工成本。

人工成本从每个披萨11元，降低到生产成本仅0.8元（不含食材），降低了93%，这为低价披萨做大市场规模奠定了坚实的成本基础。

②大幅降低店租成本。

后厨面积减少到原来的1/3，节约了2/3的昂贵商业面积，大幅降低了店租成本。

③大幅提高了出餐速度。

把传统比萨的出餐时间从15分钟以上，压缩到仅用4分钟，达到了与汉堡差不多的西式快餐出餐时间标准，更为重要的是，节约的11分钟极大地缩短了外卖的时间，而外卖顾客最关注的就是送达时间。

所以，采用预制披萨实现工业化、标准化，既是为了降低成本、扩大市场容量，也是为了提高外卖的核心竞争力“快与低价”。

讲到这里，很多人可能会有一个疑问：预制披萨会不会没有传统手工比萨好吃？

对于餐饮来说，味道这个最重要的问题我们当然不会忽视，经过上百次调整配方和制作工艺，最终做出来的预制比萨，经过十多次消费者的口味盲测对比试验，味道根本就不输手工现做比萨。就像预制菜的酸菜鱼比95%以上的家庭和餐厅厨师烹饪的味道更好一样。

2、门店与外卖。

门店与外卖是紧密关联的。

这方面我们采取的整体策略是：与必胜客的大店、低密度相反，Z公司采用的是小店、高密度覆盖，以同时提高线下和线上的渗透率、覆盖率。我们采取了四层次店铺模式：

①城市旗舰店。

通常一个城市只有1家，选择的位置是这个城市的绝对商业中心和绝对黄金地段，就像广州的天河城商圈、长沙的五一路商圈，一般年轻人过一段时间肯定会去的地方，旗舰店主要是为了树立和拔高品牌形象的，所以采用大店模式（200-300㎡），装修比其他店更高端。

②城市区域中心店。

每个城市都会有多个区域商业中心，这是区域商业中心周边的居民经常会去的地方，目的是辐射一个区域，区域中心店一般100㎡左右。

③标准店。

这种店广泛布局在社区、街边，面积40㎡左右，以外卖为主，以堂食为辅。

④植入店。

植入店就是把比萨产品植入到奶茶店、咖啡店等与比萨消费场景匹配的异业门店，只要挂一个小招牌、放一个小烤箱就够了（冰柜通常店铺都自有）。这种店铺是餐饮业的一个创新，用一个标准店带4-6个植入店（一拖五），这样既有一定的品牌形象，又有足够高的市场渗透和超高密度覆盖，可谓无孔不入。这种店绝大部分都是外卖、pickup。

以上四类店铺都有外卖，除了城市旗舰店堂食占比较高之外，区域中心店堂食与外卖各一半，数量庞大的标准店和植入店都是外卖为主。

这种四层次店铺布局具有很多优点：

（1）品牌得到了最大程度的曝光，品牌形象也得到了很好的展现。

（2）大投入、高成本的城市旗舰店和区域商业中心店很少，但辐射力却很强，而小投入的标准店和超低投入的植入店却非常多，在塑造品牌的同时，最大程度上节约了门店投资。

（3）超高密度的门店覆盖，不但满足了必胜客这些传统比萨店无法覆盖的就近客群，更为重要的是高覆盖大幅节约了外卖的配送时间，加上超快的出餐时间，让Z比萨在“快”这一外卖顾客核心价值上拥有巨大的优势。

通过以上主要策略，加上招商加盟政策，Z公司的门店数、收入、利润、品牌在很短时间内就实现了飞跃，策略落地实施后的一年，门店由22家增加到118家，收入由2000万提升到1.2亿，利润由210万猛增到1080万，品牌在广佛地区的影响力也得到了迅速的提升。

到今年10月，不到7年时间，Z公司的总门店数已经突破2000家，收入已经超过25亿，外卖占比高达75%（而必胜客、麦当劳这些大店一般仅有25%），由一个广佛地方品牌成为一个全国性品牌，最重要的是实现了L总的疯狂目标：在披萨赛道打败了必胜客（必胜客已经被迫转型为休闲餐厅了，披萨已经不是主业了）。

（鉴于篇幅的原因，还有很多其它策略、创新、细节等无法一一阐述）。

当然能够达成这些成绩，与L总给予我的合作机会和高度信任，以及L总带领团队的超强执行力都是密不可分的，更为重要的是，这些策略与成绩，都是我们紧密协作的共同成果。

最后我们简单总结一下。

在整个项目策划过程中，我广泛使用了自己原创的两大体系：商业底层规律系统和主流商业模型，具体体现在：

1、trap商机模型。

主要包括行业存在哪些问题、行业目前的机会到底在哪里、企业的突破口在哪里、有什么风口可以利用、企业的基因与优势在哪里（也就是找魂），企业要做的就是找到这些方面的交集，这就是trap商机模型。

2、竞争哲学。

竞争的最高境界不是“用自己的优势去攻击对方的劣势，而是直接攻击对手优势硬币的另一面劣势，让对手无法反击你”。

3、商业本质模型。

一切商业的本质就八个字“创造价值，提升效率”，我之所以能够想到预制披萨、外卖优势等策略，都是因为我抓住了商业的本质：创造了新的价值，提高的商业运营效率，降低了成本，提高了性价比（关于性价比我也有独特的理论，见专栏）。

4、五级竞争力模型。

这也是我原创的一个打造核心核心竞争力的重要商业模型，根据五级竞争力模型，企业的竞争力由高到低依次分为五级：制定行业标准、控制价值链、强势品牌、领先技术、成本优势。对于在技术、价值链方面很难突破的餐饮业，我给Z企业确定的获取竞争力路线是：成本优势→强势品牌→制定行业标准，目前前两步已经基本完成。

以上trap商机模型、竞争最高境界、商业本质模型、性价比模型、五级竞争力模型，都收集在下面本人原创的革命性《商业底层规律系统和主流商业模型》中，它能让你：

①系统掌握商业底层规律，快速看懂任何生意的底层逻辑。
②用商业模型（不仅是商业模式），而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。
③让凡人快速成为商业高手，让高手成为高手中的高手，掌握商业底层规律和主流商业模型，也许是最短的路径。