Ka销售是什么意思,ka是销售吗

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上一篇回顾了一番晨光的成长历程，今天紧接着这个话题聊聊晨光取得成功的核心竞争优势。在此之前，我们首先要摒弃一个错误的印象，即随着纸媒的衰败，以书写工具为代表的文具市场也将随之萎缩，逐渐步入夕阳行业的序列。事实上，现实状况并非简单的非此即彼，虽然伴随自动化、无纸化的崛起，工作生活中的手写场景确实在迅速减少，但是文具行业始终不可或缺，依然有着不错的生存土壤。

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从上面的图表中，我们可以看到从2013到2020年，我国的书写工具市场规模从103.96亿增长到了244.79亿，年化增速达到了13.01%，不但一点都不差，反而还有点高成长的意味。之所以会这样，主要在于：其一、学生作为最大的用户群体并没有出现任何质的改变，出于对青少年视力的保护，纸质书本、书写文具很难被真正替代。其二、虽然书写场景急剧减少，但不代表完全消失，大多数办公环境下依然需要书写工具，并且由于其容易遗失，所以经常被人作为快速消耗品使用，浪费量或许比实际使用量更大。

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除此之外，现代文具市场也不仅仅是书写工具，文具商的经营业务范围可以延伸至纸张、文件夹、订书机、回形针等众多的细分领域，其整体需求会伴随大众办公场景稳步增长。特别是随着经济的发展，整个社会收入水平的提高，快速消耗属性只会愈演愈烈。

那么作为大众消费品，讲到竞争优势，最容易被人们想到的就是品牌和渠道。然而文具这个行当却略微有点特殊，由于门槛非常低，品牌差异化这东西说有也有，说没有也没有，起码谈不上有太多忠诚度可言，人们在使用的时候似乎并不会刻意挑剔，对价格也不是特别敏感，很容易在不知不觉中沦为类似于同质化耗材般的存在。鉴于这一情况，贸然强攻品牌赋能显得就有些勉为其难了，那么晨光的核心竞争优势到底是什么，又是怎样形成的呢。

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为了回答这个问题，我们先看看晨光的股权结构。上市公司第一大股东为晨光控股集团有限公司，占比57.77%，该集团的实控人为陈湖雄、陈湖文、陈雪玲三姐弟（分别占股份38%、38%、24%），陈氏家族通过晨光控股集团及个人直接持股（陈湖雄、陈湖文、陈雪玲分别直接持股1.47、1.47、0.87%）掌握着上市公司的实际控制权，颇有些家族企业的味道，也就是说企业的好坏与大股东的利益是高度一致的。

另外，公司的核心骨干员工通过科迎投资、杰葵投资等员工持股平台合计持有上市公司3.14%的股份，不要小看这一持股占比，当前在二级市场的价值也有十几亿左右，足够为普通人提供美好的未来蓝图，想想通过努力工作可以使自己步入千万甚至数千万资产门槛，你愿不愿意为之奋斗呢。因此，整个企业主观上颇具狼性，这是能够办事创业的重要前提。

既然产品在差异化方面有短板，那么公司只能从渠道入手构建自己的优势，前面提到的晨光终端样板店，就是公司在着力打造专属经销渠道。晨光的终端样板店一共分为三种，其中普通样板店没有排他要求，仅销售晨光产品数量在265款以上即可；高级样板店则有部分排他要求，并且晨光产品的销售数量要在370款以上；至于加盟店，则是彻底排他的，要求只能销售晨光产品。

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晨光对全国大大小小8万多家终端店采取分区域、分级模式进行管理，全国划分为35个大区设立一级经销商，下面合计管理1200家二级或三级经销商，每一级经销商都在规定区域内开展对下一级经销商的管理以及对终端网络的扩充，层层投入、层层分享，既在标准化体系下享受各自授权区域的经营收益，也通过数字化赋能的方式提升终端的盈利水平。

数据赋能主要是建立统一的晨光联盟APP，帮助终端有条不紊的管理货架、进货、存库、订单和优惠折扣等，同时及时收集用户痛点和产品反馈，不断提高新品开发升级准确度，经营效率自然比普通个体文具店明显要高出一头。在这种层级模式下，无论是高级管理层、核心骨干员工，还是零售终端，层层都受益于较为狼性的激励机制，因而版图扩张十分迅速。

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除了经销渠道之外，晨光还通过KA销售进入跨区域连锁超市，从B端直销切入政府、企业采购，布局零售大店及境外市场，以晨光科技为名授权线上店铺超过1000家，可谓渠道布局密不透风，切实做到了哪里都可以见到晨光。

我们知道弱差异化产品若想依赖渠道构筑竞争优势，最好的效果就是要做到触手可及。在随处可见的同时，其品牌logo也相当于不断在给人们洗脑，某种程度上其实也是在反哺品牌建设，争取在人们的消费心智中占据位置，从而进一步强化自身优势。显然，晨光在这样一条不怎么有想象力的赛道上干得非常出色，算得上是一家因为能干而幸运的企业，完全依靠后天的努力做到了脱颖而出。（未完待续）

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